如何避免银行业数字化转型失败？

宝洁前运营和数字化转型负责人Tony Saldanha在本文的采访中分享了他的5阶段框架，任何公司都可以遵循该框架来成功推动自己的数字化转型。

银行业正处于第四次工业革命之中，物理和数字技术相结合，为提高效率、促进创新、新业务模式和改善客户体验提供了潜力。虽然这场革命类似于前三场革命——颠覆和重新定义整个行业——但这场革命的进展速度要快得多。

尽管机会巨大、消费者期望不断提高和新竞争的出现，但很少有组织为这场数字革命做好准备。事实上，根据Digital Banking Report发布的《数字化银行转型现状》报告，只有12％的金融机构认为自己是数字化转型“领导者”，34％认为自己是“快速追随者”和55%的机构表示他们要么是“主流机构”，要么是“落后者”。

DBR的研究发现，数字化转型领导者通过使用数字技术和新的商业模式来支持将消费者放在首位的创新，从而将自己与其他企业区分开来。这些领导者通过利用机会、最大限度地减少威胁并使用新的数字解决方案响应消费者需求的支持性文化，比市场其他机构更快地创造新产品和服务。

即使在组织快速跟进或刚刚开始数字化转型过程的情况下，70%的数字化转型也会失败。这怎么会发生？有时，原因就像人们对数字化转型的定义不同一样。有时，它与缺乏可以支持该过程的文化一样重要。在其他情况下，则可能是由于预算不足、愿景不一致或缺乏推动组织前进的必要人才。

为了了解如何避免数字化转型失败的动态，本文安排了对宝洁前运营和数字化转型负责人Tony Saldanha的专访。如今，他是Transformant 的总裁，这是一家总部位于辛辛那提的机构，专注于数字化转型。

作为《为什么数字化转型失败》一书的作者，Saldanha分享了他的5阶段框架，任何公司都可以遵循该框架来成功推动自己的数字化转型。在我们的采访中，他讨论了为什么组织在数字化转型方面取得成功的最终证明是其文化而非技术重构。

采访实录（删节版）

您对数字化转型的定义是什么？

Saldanha：我曾经调查过100个人，得到了100个不同的答案。我的定义是，在第四次工业革命中胜出需要的是人才、流程和系统的组合。金融和银行业绝对处于十字路口，因为这些技术的结合，包括互联网、数字能力以及区块链等，使银行业特别容易受到变化的影响。

为什么数字化转型会失败？

Saldanha： 70%的数字化转型失败的原因很简单——缺乏纪律。这其中分为两个部分，一是明确定义数字化转型的含义，第二个是有纪律地使用正确的目标和正确的流程来执行这些目标。不幸的是，大多数数字化转型仍然使用IT项目管理方法，这忽略了完全改变组织本身文化的需要。为了解决这个问题，我使用了一种清单方法来帮助降低 70% 的失败率。

你能描述一下5阶段模型吗？

Saldanha：第一阶段是大多数人认为的数字化转型，但实际上是简单的自动化。它是数字化转型的基础，也是许多机构陷入困境的地方。第二阶段是我所说的“孤岛”。这是企业可以决定的一部分，“嘿，让我们使用区块链进行公司内部资金转移。” 他们说，“我要改变我们的工作方式，不是5%或10%，而是50%或90%。” 那是孤岛式的改变。

第三阶段是“部分同步”，本质上是整个公司的部分转变。最好的例子是杰夫·伊梅尔特（Jeff Immelt） 领导下的通用电气（General Electric），他带着远见卓识并让整个公司朝着这个方向前进。这些努力只是部分同步，因为他们无法在整个公司范围内执行该愿景。

第四阶段是我所说的“完全同步”。那时整个公司都能够一次性将商业模式转变为第四次工业革命。一个很好的例子是MapQuest，它仍然存在。MapQuest在21世纪初期具有令人难以置信的颠覆性。今天，由于每部智能手机都可以使用GPS和方向，MapQuest几乎变得无关紧要。第四阶段的问题是，一家公司可能能够转变为最新的商业模式，但下一次颠覆仍然会让公司措手不及。

最后是第五阶段，我称之为“活跃的DNA”。那时，组织的DNA会一次又一次地颠覆自己的商业模式。Netflix就是一个例子。他们从邮寄DVD到流媒体，再到原创内容模式——所有这些都在20年的时间里完成。

颠覆自己的能力必须成为组织DNA的一部分。

今天大多数组织处于什么位置？

Saldanha：有数字化转型计划的组织并不是很多。大多数通常处于孤立的第二阶段或部分同步的第三阶段。这是可以理解的，因为他们只是在努力应对必须做某些事情的事实。

我看到的最大挑战是，大多数组织都强调数字化转型的数字化部分，而对转型本身的重视不够——这是一个组织变革、管理和人力资源流程。对于许多公司来说，这确实是从第三阶段进入第四阶段，然后是第五阶段所必需的。

高层管理人员应该如何参与？

Saldanha：对于CEO而言，在数字化转型方面，在领导转型和参与转型之间存在很大差异。这是经常发生的事情，部分原因是对数字化转型究竟是什么存在混淆。大多数CEO会说：“哦，我们绝对需要推动数字化转型，因此我将任命一名数字化官员或转型官员，他们将推动所有变革。”这里的问题是参与，这是支持，但这不是承担风险。我来来回回地试图弄清楚在这里与领导力一起使用什么词，然后我选择了“承诺”（commitment）和“所有权”（ownership），而不仅仅是“领导力”或“赋权”（empowerment）。

“时机成熟”时转型是否更难？

Saldanha：当然。确实如此，当行业处于生死攸关之时，没有什么比生存威胁更能引起人们的注意了。在金融和银行业，人们清楚地意识到潜在的破坏，但并不存在这种生存威胁。在2008年全球经济危机期间，银行业受到了非常非常严重的打击，他们由此做出了很多非常好的改变以从根本上恢复。他们很快就恢复了——在两三年内。尽管财务状况良好，但今天仍需要这种紧迫性。

数据在数字化转型过程中发挥什么作用？

Saldanha：将发挥巨大的、巨大的作用。许多公司终于明白，每家公司都是一家数据公司。华尔街正在认可亚马逊等数据公司，这些公司的估值反映了这种与数字化转型相关的优势。

我用业务成果术语来定义数字化转型。您要么正在创建全新的业务模式，例如在线销售而不仅仅是实体店，要么您创建颠覆性的业务流程功能，例如实时结账，而不是让大量人员排队等着结账。第三个数字化转型成果是创造数字产品，如智能牙刷或智能汽车。

在其中的每一个类别中，数据都是常见的成分，因为您需要了解数据才能制造智能牙刷。您需要数据才能连接公司内账本的关闭方式，或者您需要数据才能进行电子销售。因此，我认为数据和高级分析共同构成了一种对转型绝对无价的商品。

为什么公司会在您的5阶段流程中途失败？

Saldanha：有很多组织都中途放弃。我认为部分原因是华尔街和其他机构的奖励机制基本上更关注短期财务结果的变化，而不是长期的系统性组织文化变化。

还有其他公司在中后期“加倍下注”。例如，亚马逊宣布他们将投资7亿美元对员工进行数字化再培训。对于大多数公司来说，这将是非常困难的。如果沃尔玛做出同样的储备，他们的股价将受到非常非常严重的打击。这就是挑战。我认为数字化转型的中间阶段和活跃DNA阶段之间的区别本质上是组织文化的变化。对于许多公司来说，这是一项非常非常难以量化的投资。

企业如何应对当前的人才短缺？

Saldanha：这是一个非常非常好的问题。我在麻省理工学院的未来工作组工作。我们试图弄清楚的一件事是我们如何可持续地寻找这种人才？首先，每个组织都需要具备数字素养和数字变革人力资源计划。大多数组织都关注他们的技术人员或数字化人才，以从根本上实施该战略。我认为它是由人力资源驱动的，因为这是一种文化变革。

就数据科学等非常具体的技能而言，对大多数公司而言，更好的策略是部分购买和部分培养自己的人才。在这个领域，可以非常长期的人的发展为导向。那么显然，这不会满足所有需求。然后你必须有一个在市场上以零售价购买的策略。

组织如何开始？

Saldanha：第一步是让企业承认我们正处于第四次工业革命的中间，需要一套不同于过去的战略。组织的最高层需要理解他们需要制定颠覆性创新计划和战略。在我的书中，我讨论了十个不同的学科以及如何一一进行，但这才是我真正要开始的地方。

采访启示

首先，我相信Saldanha这本《为什么数字化转型失败》非常值得一读。这本书真正谈到了流程的阶段性——从一个简单的组织或领导层购买到部分转型到全面转型，再到改变文化，然后实际上拥有敏捷文化。步骤过程非常容易可视化和实际实施。

Saldanha还非常清楚地表明，除非CEO负责数字化转型过程，并且认为它需要发生、愿意为此做些什么，否则很难在数字化转型方面取得成功。

最后一点是，如果没有痛点，就不会有行动或措施。我想说的是，70%的组织都处于第一阶段。这些公司需要向前迈进。他们需要明白痛点是存在的。如果他们现在没有感觉到，以后就会感觉到。