以数字化转型驱动未来银行发展

导语

后疫情时代以来，中小城商行面临着经营环境的全新挑战与深化改革的更高要求。在这样的大背景下，如何跳出传统发展路径，以新理念、新模式、新生态、新体制探寻适宜的发展模式与经营空间，成为中小城商行急需破解的难题。数字化转型已经不再是银行想不想做的“附加题”，而是必须做好的“必答题”。中小城商行需着力构建数字化转型的“道、法、术”，实现“以术载道”“以道驭术”“以法固道”，通过数字化转型创新体系搭建、数字化转型核心能力构建，形成以数字化转型驱动未来银行发展的新模式。

潍坊银行党委副书记、行长 马杰

道：数字化转型创新体系搭建

数字化转型并不仅仅是业务流程的简单线上化，而是一项全新的系统性工程，将对银行经营管理的方方面面进行数字化再造。中小城商行推进数字化转型，首先应探寻适宜自身发展的“道”，强化顶层设计，形成清晰明确的数字化转型战略。需在战略的落地统筹管理、对外的客户服务及对内的运营管理三个方面形成统一的规划体系，指引数字化转型目标的达成。

1.果敢敏捷的统筹管理体系。为保障数字化转型形成全行上下“一盘棋”的推进局面，中小城商行应成立专门的组织，对各项工作进行统筹管理。负责全行数字化转型的规划、创新、治理、沟通、协调、督导、评价等，对涉及到的多个部门、多个子项目进行项目群精益管理，确保数字化转型工作的上下贯通和有效延续。

2.灵活创新的客户服务体系。中小城商行应秉承“以客户为中心”经营理念，构建“三个中心”客户服务体系，形成管理闭环。通过客户交互中心打造平台化、场景化获客能力，客户分层经营能力，金融+非金融综合服务体系，实现极致客户体验；通过产品创新中心实现用户需求感知、需求分发、用户导向的柔性定制能力，以及连接行内行外、总行分行等开放合作的创新能力；通过数据运营中心实现数据可视化、业务数据化和数据业务化，通过内外部数据资产汇集，在确保信息时效性和准确性的基础上，实现管理决策的自动化、智能化、资产化。“三个中心”循环工作，实现客户行为洞察、产品需求的创新和优化、客户解决方案的形成和分发，形成闭环管理。

3.高效智慧的运营支撑体系。中小城商行推进数字化转型，还要有稳健的“基石”支撑。数字化转型不仅是对外的客户服务，在内部的运营、财务、风控、组织、科技等方面也需要同步推进，对思维理念、体制机制等方面进行重塑，与业务形成共振，才能更好支撑数字化转型。

法：数字化转型核心能力构建

对数字化基础相对薄弱的中小城商行而言，要实现数字化转型的可持续推进，必须要着重构建自身数字化转型核心能力，主要包含用户管理、产品创新、数据运营、运营管理、风险防控、人力资源、金融科技等7个维度。

1.伙伴化的用户管理能力。互联网及金融科技的渗透，极大程度地改变了客户的金融行为与偏好。银行业同质化的金融产品与传统营销渠道难以满足客户日趋敏捷化、线上化、多元化的金融需求。一方面，应通过搭建场景化、平台化的获客机制，提升持续的获客能力，通过紧盯市场热点，强化批量获客，从而达到快速、持续扩大有效客户群体的目的，建设消费生态圈，形成金融+非金融综合服务体系；另一方面，要构建客户分层经营能力，针对不同客群提供差异化的综合服务，为客户提供“AllInOne”的极致客户服务体验。

2.用户导向的产品研发投产能力。基于互联网场景，差异化、快速响应的服务能力需进一步提升。从需求感知来说，城商行需进一步提升洞察力和前瞻性，在发现和满足用户感知范畴内需求基础上，进一步挖掘客户潜在需求。从产品研发来说，通过开放合作的方式博采众长，可实现需求快速响应。从投产机制来说，打造灵活的产品定制能力，实现产品的快速投产和迭代，是快速响应、满足用户需求的重要保障。

3.科学化的数据运营能力。数据是数字化发展的根基，数据的充足性、准确性、时效性直接影响数字化转型的成败。不断夯实完善数据基础设施，增强数据治理能力，最大程度挖掘并发挥数据资产价值，可以为业务发展奠定坚实基础。

4.质效管控的智慧运营能力。数字化发展逐步影响着银行的运营和经营体系。为顺应数字化潮流，中小城商行需要着眼于构建精细化、智能化、综合化的智慧运营体系，围绕客户体验全面提升运营能力。一方面，通过智能工作流引擎、机器学习、机器人自动化等数字化技术应用构建运营流程闭环，包括流程设计、流程实施、流程运行、流程监控和流程评价等；另一方面，打通部门竖井、突破条线界限，打造综合化运营模式，包括建立统一生态合作、统一定价、统一风控机制等。

5.实时精准的风险防控能力。风控是中小银行健康发展的生命线，为建立实时精准的风险防控能力，提升风险管理的自动化、智能化和精细化水平，中小型银行可从加强数据安全及用户隐私保护、建立完善的科技驱动管理机制、打造专业智能的自主风控体系三方面进行能力的提升。

6.融合敏捷的数字化组织能力。数字化转型的规划和落地需要强有力的组织保障。通过构建融合敏捷的数字化组织，以数字化人才队伍建设为切入口，逐步调整组织架构，搭建平台型组织，实现合作赋能的组织关系，并通过完善数字化导向的绩效管理和灵活敏捷的激励机制，能够为数字化转型提供抓手和保障。

7.融合开放的金融科技能力。科技能力是搭建客户服务场景、提升客户服务响应速度的先决条件。首先，应着力构建快速赋能前台的业务中台以及对数据深入、全面和高效应用的数据中台，形成“厚中台、宽中台”模式，充分满足数字化经营需求；其次，在加强金融科技的深度应用，实现对业务和技术双重赋能的同时，应努力构建高效迭代的敏捷交付体系，实现科技能力的持续强化。

术：数字化转型驱动未来银行模式

数字化转型有了“道”和“法”之后，银行需找到转型之“术”，形成具体的、可执行的数字化转型建设方案，将理论与方法转化成切实的业务价值。以潍坊银行为例，通过构建“领导小组-执行小组-敏捷项目小组”的数字化转型推进机制，建立数字化创新实验室，并配套相应保障措施，快速形成新的业态孵化，打造数字化转型未来银行模式。

1.数字化创新实验室。潍坊银行通过持续打造“数字化创新实验室”，践行全行数字化转型。一是针对需要多部门协同配合的项目、市场紧急需求的项目等，组建敏捷项目小组，以实施敏捷理念为核心，实现快速交付。二是启动全行数字化转型“D计划”，在年轻员工中选拔具有科技、数学、统计等相关专业背景的人员，组建专项小组，以基于业务及管理需求的数据分析、业务分析等为主要切入点，快速在每个具体业务点上形成直观价值。在快速锤炼人员队伍的同时，逐步形成数字化转型后备人才梯队培养的长效机制，为数字化转型提供人员支撑，并促进全行上下形成“用数据说话”的常态化模式。

2.机制保障。数字化创新实验室运行需要配套相应的敏捷工作机制。在考核激励方面，潍坊银行引入OKR管理方式，建立“KPI+OKR”考核模式，提升对敏捷组织的考核激励作用；在工作方法方面，执行迭代计划会、每日站会、评审会和迭代回顾会等，推动完成迭代任务目标；容错方面，建立风控、财务等方面的容错机制；业务权限方面，赋予一定的业务、资源配置权限，赋予独立的绩效考核政策。

3.业态孵化。基于数字化创新实验室的构建和运转，逐步孵化新的业态，包括新的业务增长点、新的运营模式、新的组织、新的业务模式等。如潍坊银行与潍坊市奎文区政府合作落地“智慧社区”，搭建一站式社区服务平台，实现金融服务与社区管理的场景共建与开放融合；与潍坊市高新区政府合作落地“智慧停车”，让市民享受“无感停车”便捷出行体验；承建“潍坊市财政金融综合服务平台”，有效解决小微客户“融资难、融资贵、融资繁”难题等。

道阻且长，行则将至；行而不辍，未来可期。2021年是“十四五”的开局之年，国家十四五规划中指出：“要加快数字化发展。发展数字经济，推进数字产业化和产业数字化，推动经济和实体经济深度融合，打造具有国际竞争力的数字产业集群。”金融作为经济的核心与血脉，更要不断提升自身数字化能力，以适应数字经济蓬勃发展的形势。