SBF的智慧清单：风险管理是FTX走向成功的第一步

Foresight News view 28230 2022-9-21 09:08

你能从 FTX 首席执行官兼创始人 Sam Bankman-Fried（SBF）那里学到哪些管理和运营公司的经验？如果你只有几分钟的空闲时间，以下就是投资者、运营商和创始人应该了解的关于「building」的知识。

认清你的责任。CEO 的工作很简单：确保他们的业务能取得好成绩。为此，你可能必须介入处理一项特别具有挑战性的任务，并将其推向预期的结果。仅仅将项目委派给某人是不够的——你的责任只有在工作完成时才结束。

谨慎雇佣「合适的」人。在面对「合适的」简历候选人时，聘请他们可能会让你倍感压力，但这样其实往往适得其反。尤其在涉及到高级职位时，这将变得特别昂贵。你可能认为聘请具有数十年经验的 CRO 是明智之举，但他们可能并不渴望在一家成长型公司工作。在挑选新伙伴时，应优先考虑学习能力而不是经验。

了解你的竞争对手。保持竞争意识很重要。与其采取零和观点，不如试着理解你的竞争对手为什么会做出他们所做的选择——并随着时间的推移跟踪结果。你将了解你的决策是如何迭加的，以及你是否需要针对你所在的空间更新你的决策模型。‍

有目的的规模化。增加员工人数是一场危险的游戏。增长过快的公司可能会失去执行和创新的能力。FTX 有意扩张，只增加它认为可以支持的员工，这将有助于实现特定任务。

很少有公司像 FTX 一样增长如此之快。在三年多的时间里，Sam Bankman-Fried 的公司已经从一个很有前途的衍生品平台发展成为全球最大的交易所之一，业务涵盖股票、代币、NFT 和其他金融服务。

无论哪个创始人都很难驾驭这种增长速度，同时加密货币的波动性和监管复杂性使其成为一项特别艰巨的挑战。这使得 Sam Bankman-Fried 成为本期智慧清单绝佳的候选人，该系列要求史诗般的创始人分享他们最有影响力的运营建议。SBF 不仅建立了可能被证明是这个时代最重要的公司之一，而且他经常通过违背公认的智慧来做到这一点。我认为他是科技界真正实践第一性原理的思想家之一。

FTX 做得比其他人好 100 倍的第一件事是什么？

SBF：风险管理。2019 年年中，当我们开始构建 FTX 时，加密衍生品交易的情况非常糟糕，每天损失大约一百万美元的客户资金。

发生这种情况是因为交易所的风险引擎非常糟糕，其中一些不会一次运行 12 个小时。如果未运行风险引擎时市场发生了变化，本应被追加保证金的客户却没有追加，从而导致账户变成负数。当引擎重新启动时，就只剩下劣质的选择了。为了弥补这一缺口，交易所会从盈利的交易者那里拿钱。

我们认为我们可以将其构建得更好。我们根据第一性原理设计了一个风险引擎，该引擎每天 24 小时运行并主动减轻不良后果。它知道需要多少抵押品以及何时进行追加保证金。构建它并不是一件容易的事——需要费点劲才能让它正确工作——但它确实奏效了。

正确把握风险是我们刚成立时的最主要的特色，也是长期以来人们能认识我们的原因。

你如何完善自己？

SBF：这个问题没有完美的答案，不幸的事实是它很混乱。

我试图做的不是让自己找借口。作为 CEO，我的工作是确保正确的事情发生。当你意识到这一点时，你就会开始了解你需要做什么以及需要走多远。

例如，我可能会告诉团队成员做一些我认为对 FTX 有益的事情。但我的责任不止于此，只有当事情本身完成时才会结束。如果它没有完成，那不是我的队友的责任——而是我自己的责任。我需要尽一切努力到达我们想要达到的，即使我不知道该怎么做。结果，我大部分时间都花在学习不熟悉的东西上——钻研一个新学科，与专家交谈，并试图弄清楚发生了什么。

我发现完善自己的最佳方式是认识到这是我的责任，并且我需要积极主动地学习并为我们的业务创造美好的事物。

对于潜在的队友，你会在意什么？

SBF：有一些角色的专业知识非常重要。但总的来说，我们很少在关注潜在队友已有的知识，更多在意其学习能力。在这一点上这几乎是陈词滥调——我认为许多公司都会意识到后者更有价值。

除此之外，我们希望找到能够进入忙碌、复杂、混乱的环境并努力工作的人。我们喜欢勤奋的人，想要工作的人，以及愿意自己承担工作的人。我们尽量不让经理管理员工。公司的每个人都应该参与到实际的运作之中，无论是编写代码还是设计产品。

通常，符合这些标准的人并不是字面上的「合适」员工。他们可能没有最华丽的简历或最丰富的经验。根据我们的经验，你被告知要雇用的人，因为他们在某些方框上打勾，大多数情况下都不会成功。例如，我们经常听到类似这样的话：「你应该聘请一家大型上市公司的 CFO，让他们成为你的 CRO。」在我们看来，这绝不是一个好主意。这有很多原因：你不知道他们以前的公司是否对他们进行了适当的审查，你真的不知道他们在该职能中的表现如何，并且存在一些逆向选择——如果他们表现如此出色，为什么要离职？很多时候，这种人正在寻找退休工作。他们想用自己的简历来滑行，而不是提供「稳定的手」，他们会把事情搞砸。

我试图通过提问他们非常熟悉的话题来判断某人的能力。我故意不向他们询问有关 FTX 的详细问题——候选人没有足够的背景来给出对作为面试官的我来说具有预测性的回答。相反，我会通过健全性检查的方式，要求他们简明扼要地解释他们从事的项目并概述他们的主要目标。我们正在寻找能用清晰的思考给我们留下深刻的印象的人。但这样的人并不常见。有时，我们与候选人谈论他们花了数年时间从事的业务，但聊完后却觉得他们并不完全理解它。

有一领域尤其如此：绩效营销。我和很多人谈过它，但我总感觉他们从未深入考虑。

FTX 最重要的企业文化是什么？

SBF：对此，我想了很多。现在我的观点已经改变。如果你在我刚创立 FTX 时问我，我会回答「聪明」之类的话。但这并不是真正的文化特征。它不够有趣。你永远不会找到一家公司的目标是愚蠢。

随着时间的推移，我开始觉得让我们与众不同的是我们能够真正专注于完成正确的事情。我们将经历痛苦，试图找出我们相信什么从而让我们得到正确的结果。这是我们最大的特质。

这让我们在某些地方与其他公司不同。一方面，我认为它鼓励我们建立一个极其精简和连贯的团队。我们不想因此而扩大员工人数。只有当我们相信这会帮助我们实现这些结果时，我们才会增加人数。

今天，我们有 350 名员工，这对我们来说是一个巨大的数字。每个人来这里的原因都是不同的，我们有足够的资源来确保他们得到指导和培训，以便在这种环境中取得成功。如此可帮助我们创造一种专注于承担责任而不是为荣誉而战的文化。

你的新想法从何而来？

SBF：一种方法是大量使用产品——我们的产品和其他公司的产品。我会经常在 FTX 上注册一个新帐户或尝试新功能。如果我对某事感到沮丧，你可以确信其他人也会。毕竟，我应该比任何人都更了解这个产品。

我产生新想法的另一种方法是问自己，什么对我的生活和其他人的生活是有用的。我会经常花时间与探索这些领域的公司交谈。最近，我决定想更多地了解公司如何开始交易股票。所以我请他们中的一些人谈谈他们是如何开始的，听听什么有效，什么无效。通过这些对话，我最终了解了很多关于市场结构的知识。

你如何决定关注什么？

SBF：坦率地说，这是我希望自己做得更好的事情。不过，我确实有一个粗略的框架。

首先，我检查是否有任何东西是紧急的。现在有什么可能使公司处于危险之中？如果没有直接的危险，我会考虑中期最重要的事情。在决定做什么工作时，我尽量确保我不会根据我擅长的事情进行选择。我认为 CEO 不应该说：「我不擅长 X，所以我不会去做。」如果需要做某事，我会去做。

你如何看待竞争？

SBF：我想过很多，但我尽量不从零和的角度来考虑它。我不会花时间思考我们如何伤害我们的竞争对手。这不是一个健康的氛围或对行业有利。

我主要尝试了解我们的竞争对手在做什么，尤其是当他们做的事情与我们不同时。他们的决定似乎基于什么？我怎么看他们的策略？

如果历史证明了他们的做法是正确的，那么这对我来说很有趣。它告诉我，也许我们应该做更多的事情。这也有助于我明确我们的战略。有时人们会问我们为什么不做我们竞争对手所做的事情。如果我花时间仔细思考，当这个问题出现时，我就不必陷入生存危机。我可以对我们正在做的事情充满信心。

你最好的品牌决策是什么？

SBF：我们最好的品牌推广计划非常头重脚轻。如果你停下来想一想，我想几乎每个人都会同意什么策略对我们是最有效的。问一千个人他们是如何听说 FTX 的，通常是以下四种方式之一：我们的超级碗广告、FTX 竞技场、我们对美国职业棒球大联盟裁判制服的赞助以及汤姆·布雷迪。那些已经达到了效果，我想做更多这样的事情。

老实说，我们所做的一些其他事情几乎没有影响。很少有人一步到位直接成功推动用户使用平台。

你最大的管理挑战是什么？

SBF：早期，答案是我不知道如何管理。也许我知道当事情很容易并且没有人有任何问题时如何管理。但这并不难。我必须学习的部分是当事情变得糟糕时该怎么做。当我还是 Jane Street 的一名员工时，如果我需要什么，我总能找到上级来解决。当没有老板可以求助时，就需要时间去学会如何处理冲突或分歧。

最近，我最优秀的管理人才一直在弄清楚如何在不失去其特色的情况下扩大业务规模。你怎么能雇佣数百人，而不出现我们所看到的发生在竞争对手身上的责任分散？我现在花很多时间在这方面。