金融机构数字化转型挑战

数字化转型富有挑战且很难度量。由于不同机构对其有着不同的定义，因此很难比较和定义什么样称得上为成功。这份报告中对数字化转型过程中的内外影响因素进行了分类。

引言

颠覆性力量的出现，演变和汇聚持续得塑造着金融服务的未来，包括价值链的去中介化，不断涌现，充满竞争性的新兴技术开发领域，开放数据，生态系统伙伴关系和联盟，已经加速的监管革新。此外，来自零售和机构客户的压力也越来越大，他们越来越期望定制产品以及与零售和技术等其他领域互动的体验。

为了应对这些不断变化的市场动态，许多金融机构都在转向由数字创新推动的业务转型。他们似乎认为有必要通过提供不仅仅是简单产品而是具有差异化体验的产品来加速客户获取。在可靠的，数据驱动的概念推动下，许多金融机构开始发展其价值主张，以实现数字化转型的好处。

但是，在金融服务领域成功的数字化转型究竟是什么样的？鉴于组织范围，领导力,规模和时间方面的方法和定义差异很大，因此进行评估可能具有挑战性。国际金融研究所(Institute of Internat ional Finance)和德勤(Deloitte) 共同探索了金融机构的数字化转型方法，确定了机构需要考虑的三个关键领域。这三部分包括：数字化转型的挑战；获取更多价值的因素；以及风险对内外部利益相关者的影响。

本系列的第一份报告探讨了探究是什么因素阻止金融机构从数字化转型中获得全部好处。本文从内部和外部角度重点突出了数字化转型的九个挑战。我们发现，这九个主要挑战往往在全球范围内引起共鸣。但是，根据不同的地区起点和其他当地条件，偶尔会有一些局部差异加剧单个因素的影响。

外部挑战

1.投资者对金融机构的期望压抑了数字化转型进程

与初创公司和金融科技公司的投资者相比，成熟的金融机构的投资者的风险承受力往往较低。在为数字化转型计划制定投资决策时，这通常会导致对成熟金融机构的不同期望水平。一家欧洲大型银行的首席创新技术官表示，投资者仍在追求银行可预测，一致且稳定的回报。这可能与业务模型转换和创新通常具有的属性背道而驰，即冒险，实验，并通过迭代学习。因此，当金融机构发布有关投资大型数字化转型工作的公开声明时，投资者可能不会做出像对同样声明的数字技术巨头那样积极地回应。

还需要注意的是，即使在金融服务的子行业中，投资者对不同组织的期望水平也可能不同。我们的研究参与者注意到华尔街对以北美为中心的银行的短期和长期决策的影响，从而进一步强化了这一点。他们指出，多数家族和国有银行在做出长期投资决策以及如何执行方面具有更大的灵活性。这些机构已经开发了流程和框架，这些流程和框架通常使分析师能够从长期角度评估业务。另一方面，投资者拥有的银行通常更倾向于关注短期业绩。

2.不一致的数据标准限制了创造价值的能力和意愿

金融机构可以访问大量的客户和交易数据，但是我们从参与者那里听到，在从外部数据扩展见解之前，大多数人仍然需要修复和学习内部数据。尽管有大量数据，但许多机构发现他们没有抓住能够形成深入分析的正确数据。许多与会者指出，需要进一步开展工作，以提高收集数据的质量，并在更早整合数据需求的映射。

此外，在保护消费者保护和创新之间采取不一致的方法，以及在开放银行体系中对数据共享框架的不对称要求，都可能对金融机构使用数据造成限制。

3. FinTech企业缺乏准备，与金融机构合作困难

FinTechs的出现对金融服务业产生了深远的影响，引入了创新的功能和商业模式。与FinTechs建立联盟与合作伙伴关系的生态系统对于机构的成功至关重要。尽管这些新的和创新的合作伙伴关系经常带来新的风险，但受访组织认为，不合作的风险会更大。

但是，与金融科技公司的合作伙伴关系通常会带来数字服务之外的挑战。尽管FinTechs的操作程序与大型，成熟的金融机构相比更为敏捷，然而由于金融科技可能缺乏经验和专业知识，其无法在企业集成传统技术，无法在更成熟金融机构的复杂运营流程中工作。

4.范式和过时的监管抑制数字化的积极性

技术驱动型变革的快速步伐正在测试监管与时俱进的能力，特别是考虑到大多数主要市场公共政策，立法和法规制定通常具有多年的孕育周期。

如今，存在监管可能过时的风险，尤其是在规定或特定技术的情况下。我们的受访者一向强调要求监管更加敏捷和动态的愿望，支持从监督到监管的转变。也就是说，基于原则和技术中立的法规，既稳定又经得起时间的考验，同时还增加了对监督和准则的关注。

与初创企业和金融科技公司相比，金融机构面临一套不同的法规和监督， 这也可能加剧过时的监管的影响。金融机构的监管有时基于方法，而不是基于活动，然而金融服务价值链正在快速分解和重新包装。

此外，在某些情况下，大型金融机构与监管机构之间缺乏“解决”方法，这导致监管部门沉默，甚至在某些情况下出现误解。这会使组织的内部风险，法律和合规职能更加保守，从而阻止他们做出长期的战略转型决策。

内部挑战

1.未来的劳动力和保证天赋需要的环境

招聘，发展和保留具有合适技能工人的能力对于公司数字化转型至关重要。吸引顶尖人才的有效策略需要与时俱进，但留住人才已成为我们采访过的金融机构面临的更大挑战。

对创新的定义也随着金融数字化能力增强而改变。随着机构的转型，对精通数字技术人才的需求变得越来越重要。拥有一支集中的数字团队通常是不够的。从董事会到初级员工，从产品开发到客户服务职能，数字人才需要嵌入整个组织中。人才方法应随着运营模式的数字化转型而发展，以成功过渡到未来的劳动力。

2. 缺乏激活创新伙伴关系的敏捷性和协调能力

正如金融科技公司没有准备好与成熟银行合作一样，现有金融机构通常也缺乏与金融科技公司建立有效合作关系所需的能力。我们的参与者承认，建立创新合作伙伴关系可以通过影响文化，思维方式和技术来帮助金融机构加快数字化转型。但是，金融科技合作伙伴通常会面临重大挑战，因为通常需要很长的时间。部分原因是金融科技公司通常不受同一级别的约束。此外，金融机构在金融科技生态系统中建立风险的意识，合规性和法律职能可能会导致内部审批流程的延迟。

激活金融科技合作伙伴关系经常被推迟的另一个原因是缺乏治理结构和与第三方进行试点合作的能力。此外，我们从一些参与者那里听说，与金融科技合作时，金融机构对某些法规的解释与法规的实际含义相比通常存在差距。

3. 传统的风险意识文化与追求创新发生冲突

数字化转型既可以是技术转型，也可以是人力资本和思维方式的转型。金融机构在变化时通常受到阻力，因为执行转换的决策往往需要提前得到关键股东的充分同意。

另一个潜在的障碍是大多数金融机构的风险意识文化。在金融危机后，金融机构对组织的流程和运营模型进行了设计，以防止出现多样性风险。这加强了对纪律，可预测性，和所有控件，治理和法规的一致性的关注。但是，真正的数字转换需要一定程度的不确定性，实验和“快速失败”的心态。

4. 管理层满足短期目标与组织长期转型的不一致

金融机构尝试了不同的方法来实现数字化转型。转型计划通常由负责当前和直接业务模型的高管领导。因此，这与他们目前对(个人) 成功的评估存在潜在的冲突。换句话说，经理的绩效记分卡通常基于短期可交付成果，但真正的数字化转型通常需要更长的时间完成。

5. 高度监管驱动的负担导致对数字转型关注不足

危机后的监管和合规议程要求金融机构持续不断地投入大量资源。随着危机后监管议程的不断发展，银行不太可能很快就释放这些资源，这意味着在确定业务驱动计划的优先级时，它们非常有选择性。

结语

金融机构在数字化转型中面临着来自外部和内部环境的挑战，其中部分有交叉。因此，没有一种万能药可以克服这些挑战。

但参与者很清楚，数字转型不再是“美好的”，但普遍被认为是金融机构战略的关键推动者。数字转型的最终成功是实现业务和组织的变革。业务转型来自于重新审视商业模式，关注客户需求和偏好，重新思考品牌，通过快速创新发现新的机遇。组织变革意味着发展企业文化，引入新的工作方式，并围绕生态系统建立适合于此的能力和联盟。